Siapa Dulu Baru Apa Kemudian

Siapa Dulu Baru Apa
Siapa Dulu Baru Apa konsep manajemen SDM Good to Great

Para eksekutif good to great tidak pertama tama mencari tahu mau kemana mereka membawa bus dan kemudian mendorong orang untuk membawa mereka ke sana. Tidak, mereka pertama tama mencari orang yang tepat untuk duduk di dalam bus dan mendepak orang yang tidak cocok dari dalam bus, dan barulah mereka mencari tahu kemana harus membawa bus itu.

“Dengar, saya benar benar tidak tahu Kemana kita harus membawa bus ini. Namun, satu hal yang pasti, jika kita memiliki orang-orang yang tepat di dalam bus, orang-orang yang tepat di kursi yang tepat dan mendepak orang yang keliru dari dalam bus, maka kita akan mendapatkan cara membawa bus itu ke suatu tempat yang hebat’.

Siapa Dulu Baru Apa Kemudian

Mereka memahami 3 kebenaran sederhana :

1. Jika anda mulai dengan “siapa” ketimbang “apa” anda bisa dengan mudah beradaptasi dengan dunia yang berubah. Jika orang naik bus terutama karena tujuan nya, apa yang terjadi jika anda sudah menempuh jarak 10 mil dan perlu mengubah arah ? Anda akan mendapat masalah.

Namun, jika orang-orang di atas bus karena ada siapa di atas bus, maka akan lebih mudah mengubah arah :

hei, saya naik bus ini karena orang-orang di atasnya, jika kita perlu mengubah arah supaya lebih sukses itu tidak masalah buat saya.”

2. Jika anda memiliki orang yang tepat di atas bus masalah soal bagaimana motivasi dan mengelola orang secara umum akan hilang. Orang yang tepat tidak perlu dikelola secara keras atau dikobarkan, mereka akan termotivasi sendiri oleh dorongan batin untuk memberikan hasil terbaik dan menjadi bagian dari menciptakan sesuatu yang hebat.

3. Jika anda punya orang yang keliru, maka anda tetap tidak akan memiliki organisasi yang hebat.

Lihat saja kasus Well Fargo. Well Fargo memulai memulai kinerja spektakulernya pada 1983, tapi pondasi bagi pergeseran nya bisa di rujuk sejak 1970. Ketika CEO kala itu, Dick Cooley, mulai membangun tim manajemen paling berbakat dalam industri (tim terbaik versi Warren Buffett).

Cooley memiliki visi bahwa industri perbankan pada akhirnya akan mengalami perubaha menghancurkan. Tapi dia tidak berpretensi tahu bentuk perubahan apa yang akan terjadi. Jadi ketimbang merumuskan strategi perubahan, dia berfokus “menyuntikan arus bakat tak berkesudahan” secara langsung kedalam pembuluh darah perusahaan.

Siapa Dulu Baru Apa

Mereka mempekerjakan orang-orang luar biasa manakala dan dimana saja mereka menemukanya, seringkali tanpa punya bayangan pekerjaan spesifik di dalam fikiran.


“Begitulah cara anda membangun masa depan”, ujarnya. “jika saya tidak cukup pintar untuk melihat perubahan-perubahan yang menjelang, merekalah yang akan melakukannya. Dan, mereka akan cukup fleksibel untuk mengatasi perubahan-perubahan tersebut”

Pendekatan Cooley terbukti visioner. Tidak ada yang bisa meramalkan perubahan-perubahan yang akan terjadi akibat deregulasi perbankan. Akan tetapi, ketika perubahan-perubahan ini terjadi tidak ada bank yang bisa mengatasi tantangan tantangan itu secara lebih baik ketimbang Well Farqo.

Ketika sektor perbankan merosot 59% di belakang pasar saham umum, Well Farqo justru mengalahkan pasar sebanyak tiga kali lipat. (Data dari proyek penelitian good to great, musim panas 1998, analisi data finanasial crsp).

Carl Reinhardt yang menjadi CEO pada 1983, mengatribusikan kesuksesan bank secara umum kepada orang-orang di sekitarnya. Ia menuliskan daftar anggota tim eksekutif Well Farqo selama era Cooley-Reinharadt yang ternyata hampir semua nya sudah menjadi CEO perusahaan besar.

  • Bill Aldinger menjadi CEO Household Finance
  • Jack Gtundhofer menjadi CEO U.S Bancirp
  • Frank Newman menjadi CEO Banker Trust
  • Ricard Rosenberg menjadi CEO Bank of America
  • Bob Joss menjadi CEO Westpac Banking. (salah 1 bank terbesar di Australia dan nanti nya menjadi dekan Graduate School of Busineaa (paska sarjana di Stanford University).

Pendekatan Well Farqo sederhana : Anda mendapatkan orang terbaik, Anda membangun mereka menjadi manajer-manajer terbaik dan anda menerima fakta bahwa beberapa dari mereka akan di rekrut menjadi CEO perusahaan lain.

Mendapatkan Orang Yang Tepat di atas Bus

Sekedar memperjelas, poin bahasan ini bukanlah sekedar mengumpulkan tim yang tepat. Point utamanya adalah pertama-tama mendapatkan orang yang tepat di atas bus (dan mengusir orang yang salah dari bus) sebelum anda mencari tahu ke mana anda harus membawa bus itu.

Point ke dua adalah kadar ketaatan yang kuat (sheer Tigor). Di dalam keputusan mengenai SDM (people decisions) guna membawa perusahaan dari bagus ke hebat.

Konsep Siapa Dulu Baru Apa

Well Fargo mengilustrasikan konsep Siapa Dulu Baru Apa, bahwa pertanyaan “siapa” datang sebelum pertanyaan mengenai “apa”. Sebelum strategi, sebelum taktik, sebelum struktur organisasi, sebelum teknologi.

Dick Cooley menunjukkan gaya klasik level 5 saat berkata

“saya tidak tahu kemana kita harus membawa perusahaan ini, tapi saya tahu pasti bahwa jika saya mulai dengan orang yang tepat, mengajukan pertanyaan yang tepat kepada mereka dan melibatkan mereka dalam perdebatan keras, maka kita akan menemukan jalan untuk membuat perusahaan ini hebat.’

Jika terkait dengan manajemen standar Well Fargo sangat ketat dan konsisten. Seperti tim olah raga profesional, hanya yang terbaik yang masuk musim berikutnya, terlepas dari posisi atau masa jabatan. “Satu satunya cara menghargai orang-orang yang berprestasi adalah tidak membebani mereka dengan orang-orang yang tidak berprestasi.

Bagaimana supaya tegas ?

Disiplin praktis 1 : saat ragu, jangan merekrut, terus mencari


Hukum fisika manajemen, hukum Packard : jika tingkat pertumbuhan penghasilan anda secara konsisten mengalahkan tingkat pertunbuhan SDM anda maka anda tidak akan bisa membangun perusahaan hebat.

Orang-orang yang membangun perusahaan hebat menyadari bawa hambatan utama bagi pertumbuhan perusahaan hebat apapun bukanlah pasar atau teknologi atau kompetisi atau produk. Itu adalah satu hal yang berada di atas segala nya : kemampuan mendapatkan dan mempertahankan cukup banyak orang yang tepat.

Catatan : perusahaan harus membatasi pertumbuhannya berdasarkan kemampuannya untuk menarik cukup banyak orang yang tepat.

Disiplin praktis 2 : saat anda tahu anda perlu membuat orang berubah, bertindaklah.

Saat dimana anda merasakan kebutuhan untuk mengelola seseorang secara ketat, anda telah melakukan kekeliruan dalam rekrutmen. Orang-orang terbaik tidak perlu di kelola, mereka memang perlu di bimbing, diajari, dipimpin tapi tidak dikelola dengan ketat.

Kita mungkin pernah mengalami situasi ini. Kita memiliki orang yang keliru di dalam bus, kita tahu itu. Namun kita menunggu, menunda-nunda, mencoba alternatif, memberikan kesempatan ketiga dan keempat. Kita berharap situasi meningkat kita menginvestasikan waktu untuk berusaha mengelola orang secara pantas, kita membangun sistem-sistem kecil untuk mengkompensasi kelemahan nya dan seterusnya, tetapi situasi tidak membaik.

Apa yang membuatmu begitu lama, bertindaklah

Saat kita pulang kita mendapati energi kita teralih karena memikirkannya, atau berbicara pada pasangan kita tentang orang itu. Lebih parah semua waktu dan energi yang kita curahkan pada satu orang itu telah menyedot energi kita untuk membangun dan bekerja dengan orang-orang yang tepat.

Kita terus tersaruk saruk sampai orang itu pergi sendiri atau akhirnya kita bertindak, sementara itu orang-orang terbaik kita bertanya “apa yang membuatmu begitu lama ?”

Ada satu tambahan yang juga penting, saya menghabiskan banyak waktu berfikir dan berbicara tentang siapa yang duduk di mana di dalam bis. Saya menyebutnya “menempatkan biji kotak di lobang kotak dan biji bundar di lobang bundar”.

Ketimbang memecat orang jujur dan cakap yang tidak berkinerja dengan baik, penting untuk berusaha memindahkan mereka sekali atau bahkan dua hingga tiga kali ke posisi posisi lain dimana mereka bisa berkembang. (Alan Wurtzel)

Catatan : pertama-tama pastikan anda bukannya memiliki seseorang di posisi yang salah

Disiplin praktis 3 : Taruh orang-orang terbaik anda pada peluang-peluang terbesar anda, bukan pada masalah-masalah terbesar anda.

Awal 1960an R.J.Reynold dan Philip Morris mendapatkan mayoritas utama pemasukan mereka dari arena domestik. Pendekatan Reynold terhadap bisnis internasional adalah “jika seseorang di luar sana ingin Camel, biarkan mereka menghubungi kita”.

Joe Cullman di Philip Morris memiliki pandangan berbeda, dia mengidentifikasi pasar internasional sebagai peluang terbaik bagi pertumbuhan jangka panjang, terlepas fakta bahwa perusahaan mendapatkan kurang dari 1% pemasukan dari luar negeri.

Strategi Cullman tentang Siapa Dulu Baru Apa

Cullman kebingungan memikirkan ‘strategi’ membangun bisnis internasional dan pada akhirnya muncul jawaban cemerlang : itu bukan soal ‘apa’ tapi ‘siapa’

Dia menarik eksekutif nomor satu nya, Goerge Weissman dari bisnis domestik primer dan menempatkan nya untuk menangani bisnis internasional. Pada saat itu bisnis internasional boleh dibilang hampir nol.

Ketika Cullman menempatkan Goerge menangani bidang internasional, banyak orang bertanya-tanya kesalahan apa yang telah diperbuat George.

Akan tetapi, sebagaimana dikemukakan majalah Forbes 20 tahun kemudian, keputusan Cullman memindahkan George ke bagian terkecil bisnis merupakan langkah jenius, berbudaya dan berwawasan luas.

George Weisman adalah orang sempurna untuk membangun pasar Eropa dan dia membangun bisnis internasional menjadi bagian perusahaan terbesar dan bertumbuh paling pesat. Bahkan di bawah kepemimpinan Weisman, Marlboro menjadi rokok paling laris di dunia, 3 tahun sebelum menjadi rokok paling laris di AS.

Ada satu catatan penting di sini : saat anda memutuskan untuk memecahkan masalah-masalah anda, jangan kerahkan orang-orang terbaik anda. Jika anda menciptakan satu tempat di mana orang-orang terbaik selalu memiliki kursi di atas bus, mereka akan lebih cenderung mendukung perubahan arah tujuan.

Tim manajemen good to great terdiri dari orang-orang yang berdebat sengit demi mencari jawaban-jawaban terbaik. Akan tetapi, mereka bersatu ketika keputusan sudah tercapai, terlepas dari kepentingan ego sektoral.

Siapa Dulu Baru Apa Kemudian , di kutip dari buku Good to Great, Jim Collins, cetakan keenam 2018 oleh patriapurwakarta.com

gamabr ilustrasi from https://www.pexels.com/search/free/

Tinggalkan Komentar

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan. Ruas yang wajib ditandai *